Kun kaikkea ei voi tehdä, mitä kannattaa tehdä ensimmäisenä?

Huomaan toistavani samaa kysymystä yhä useammassa asiakaskeskustelussa. En kysy, mitä organisaatiosta puuttuu tai mitä tietoa tarvittaisiin lisää. Kysyn jotain paljon yksinkertaisempaa: mihin käyttäisit seuraavan kehittämiseen käytettävän euron?

Yllättävän usein vastaus ei tule heti. Ei siksi, etteikö kehittämiskohteita olisi — päinvastoin. Useimmissa organisaatioissa niitä on enemmän kuin koskaan, ja juuri siksi valinta on vaikea.

Hiljattain käydyssä keskustelussa erään organisaation johtaja kuvasi tilannetta osuvasti. Uusia kehittämistarpeita tulee lähes päivittäin, hän sanoi. Ongelma ei ole niiden puute, vaan se, ettei kaikkeen yksinkertaisesti riitä aikaa, rahaa eikä ihmisiä. Tunnistin tilanteen välittömästi.

Monessa organisaatiossa ajatellaan edelleen, että ratkaisu löytyy keräämällä lisää tietoa. Käytännössä pöydällä on kuitenkin usein jo enemmän aineistoa kuin kukaan ehtii hyödyntää. Mielenkiintoiseksi asia muuttuu silloin, kun näitä aineistoja tarkastellaan yhdessä — ei niputtamalla raportteja yhteen, vaan etsimällä niiden välisiä yhteyksiä, ristiriitoja ja syy–seurausketjuja. Usein juuri silloin alkaa näkyä jotain, mitä yksittäinen lähde ei koskaan paljasta.

Yksi aineisto näyttää oireen, toinen paljastaa syyn, kolmas kertoo mittakaavan. Jokin teema vahvistuu toistumalla useissa lähteissä. Toinen, paljon melua aiheuttanut asia osoittautuukin vaikutuksiltaan pieneksi. Ja kolmas ongelma löytyy paikasta, johon kukaan ei ollut osannut katsoa — koska se syntyy usean toiminnon välissä eikä varsinaisesti kuulu kenenkään omistukseen.

Silloin myös keskustelu muuttuu. Enää ei puhuta kaikesta, mitä voitaisiin tehdä. Puhutaan siitä, mikä todennäköisesti vaikuttaa eniten. Se on tärkeä ero.

Olen käynyt läpi lukemattomia raportteja, jotka kuvaavat ongelmia erittäin tarkasti. Paljon harvinaisempia ovat tilanteet, joissa tieto todella auttaa tekemään valinnan — vaikka juuri se on johtamisen ydin. Valintojen tekemistä epävarmuuden keskellä.

Siksi uskon, että arvokkain lopputulos ei useinkaan ole uusi raportti vanhoista raporteista. Se on yhteinen näkemys siitä, mihin kannattaa keskittyä ja mitä voidaan ainakin toistaiseksi jättää tekemättä. Kun resurssit ovat rajalliset, tärkein päätös ei välttämättä ole se, mitä tehdään seuraavaksi. Usein tärkein päätös on se, mitä ei tehdä.